很多企业会在成功之后宣传时会下意识地杜撰很多“英雄壮举”，毕竟人人都有“包装”自己地心理。但这其实是最害人的，对于很多创业者来说，如果你按照成功者宣称的方式去做，基本上会“死无葬身之地”。

选股东的四个误区

1. 用股份来激励员工
   初创公司股份没有价值，给了也白给，但是一旦真的发展起来，员工作为股东就可能来事。

2. 让短期能帮忙的朋友成为股东
   万一对方真的行使起股东权利你怎么办？

3. 让亲朋好友当股东
   在知道可以成功之前不要让亲朋好友参股。即使参股，比例不要超20%。如果发展不顺可能让自己良心不安，也会影响亲友关系。

4. 吸收不好的“战略投资者”
   参考百度：曾不给董事席位、不给投票权、不给报表为条件接纳谷歌的少数股权投资。
   公司要特别慎重地引入战略投资人，尤其是其关联业务和你的主业务相关的战略投资人。因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向，和他们打交道还是小心为妙。

治理结构

公司的治理结构即使股东大会。董事会及管理层的结构及其之间的关系。创始人要为企业构建一个好的治理结构，股东层要有大股东，董事会要精明强干。管理层要有主人翁意识，把企业当作命根子来做。

三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管。

董事会是公司的最高决策机构，拥有对管理层的聘用、奖惩及解雇权；

管理层受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。

核心问题：

1. 公司的股东构成及其相互比例关系。

   1. 慎重选择国资股份
   2. 避免独立董事管理公司

2. 董事会和管理层之间的权力分配

   1. 董事会和CEO之间永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其在战略问题上必须相互妥协。CEO的想法如果董事会不同意肯定不能去做，董事会的想法如果CEO不认可也基本上不可能被执行。
   2. 让CEO去执行一个他自己不认同的董事会的想法是不可能的，要么换CEO要么董事会改想法。如果不想换CEO，原则上应根多尊重CEO的想法。

治理结构有问题，公司难成功

• 国企搞不好的原因： 企业的经营者和企业无关。这是一个本质问题，即使我们可以通过各种制度、觉悟来解决一部分、但本质无法改变。
  国企没活力的原因 → 没动力 → 产权不明，激励不清
  治理结构有问题，虽然人才都在国企，但是他们发挥不出来。

• “创始人完全均分股份”和“一股独大”都不是最佳架构，各自走了一个极端

  • 完全均分股份：
    问题原因：
    一个股东的意见不一致就可能影响到公司的重大决策，给公司前途带来风险和不确定性
    一个普世的规律是，人人所有相当于无人所有，人人激励相当于没有激励，企业的股东同样忌讳搞大锅饭，如果股东很多且股份比例相差不大，不会有任何一个股东将企业当作自己的命根子来做，都想搭车都不想负责任，结果必然是三个和尚没水喝。集体所有制的问题就在于谈权利时都觉得自己应该和别人一样，而谈义务和责任时又觉得和自己关系不大。

  • 一股独大
    问题原因：
    导致董事会形同虚设，打击创始人积极性，可能导致公司迅速衰败

  对策：
  打造长期可持续发展的企业，一个能掌控大局、独具慧眼的大股东是必需的：
  创业股东3-5人为最佳。不要做个体户或夫妻店，股东不要过多，否则会导致沟通成本太高，任何决议都很难达成（尤其金融并购等）。
  股东太少也不好，如果只有两个，闹起矛盾来公司只能分裂。

  有关持股：

  • 大股东不应超过40%，二股东应低于30%。
  • 大小股东之间差距不宜太大；
  • 一定要有个大股东（初创企业需要创始人的敏锐判断力和非常坚定的决心和狂热），但不宜一股独大（这会使大股东的意志高于董事会的决策）。
  • 股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，角色混乱。
  • 预留10%的期权：预留给未来需要引入的人才和企业发展过程中作出巨大贡献的员工（原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其他人用现金奖励的方式予以回报）。不要给干股。让公司尽可能多的员工持有期权以激励员工。
  • 给予合作伙伴的股份也要慎重：如果公司没有发展起来，对方也不会把拟给予的股份放在心上，等到公司发展起来了，即使不给股份，对方也会和你合作。

  如何同时让管理层充满主人翁意识：

  1. 从治理结构入手，让管理层持股
  2. 从激励入手，设计好激励体系，物质激励和精神激励缺一不可

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  总结自：《创业36条军规》 - 孙陶然